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直营系vs加盟系,400客服是在干正事还是形同虚设?

「当客户拨通这个号码时,他希望得到的是一个有效的解答和处理方案。而不是千篇一律地、机械地重复着一句标准话术!」笔者在跟卡行天下客服中心总监孙红亮交流的时候,他如是说。

最近,一些微友反馈,现在的物流公司客服投诉电话打了根本没有人理你。事情真的是这样吗?

这让我想起了以前在某直营门店工作时的一段经历。无论是从最基层的接送货员,还是最后做到区域经理,我对公司在对待400工单投诉时的紧张和处理速度,一直印象颇深。

那时候,一个工单投诉对于管理者来说属于绩效考核里面一项「差错考核」。而且,每天的全公司投诉率排名让各级管理层神经紧绷,用内部员工的话来说就是——『一个投诉搞得跟要死人一样!』

公司各级管理层为了降低投诉率,真是「八仙过海各显神通」:

投诉责任人要写1000字的投诉经过和自我批评的检讨稿;

责任经理要参与大区晚上组织的投诉改善会议,并做整改报告;

责任区域经理要做点评和区域整改报告,并组织区域其他部门学习;

而责任大区经理要向事业部总裁做出整改汇报

所以,每产生一个投诉,就会让各级管理层「如临大敌」。

而在处理流程上,400客服人员只要负责把工单下达即可,下面各级责任人比如责任部门要在15分钟内回复客户,责任经理要在30分钟内给客户拿出解决方案。责任区域经理要在1小时内回访客户了解解决方案和跟进解决进度。客户一个工单重复投诉后会自动升级把工单短信通知到大区经理和总裁。

为了验证微友所说是否属实,笔者随机通过某快递加盟网点从南京发一票货到湖北株洲,希望体验一下客服中心的服务。

原本走货途径是南京直达长沙,然后中转株洲。而恰巧该票货从南京被发往苏州,然后从苏州发往天津,再从天津装上发往南昌和长沙的合车,而后再中转株洲网点。

在处理该票货物的整个流程里,当笔者发现货被发往苏州后便致电区域网管,网管答复说「苏州会直发武汉,不会误事」。而第二天笔者发现货被装到发往天津的车上后,再次致电网管,网管表示没有办法,只能等到了天津再说,笔者再次致电区域总经理,话还没说完,该总经理表示有客户在谈事,先挂了电话。

而后笔者5次致电该快递公司400客服,得到的答复都是一句同样的话——我们会把您的情况转告相关人员,感谢您的来电!

自始至终没有一个工作人员因为接到400投诉工单而给我回复电话。后笔者致电该物流公司某省区总,才算给安排一个可以和天津对接的员工,帮忙处理此事。

那么,是否其他加盟公司客服也是这样呢?笔者通过朋友了解到她的一票货从某物流网点运输,正巧也遇到了一些问题。

事件经过是:网点约我的朋友在家送货,但是等了一天始终没有消息。于是这位朋友先是拨打三次400客服电话因为占线未接通。后来打通后,事情处理的还是比较满意的。呼叫中心安排了负责区域客服的异常处理人员对接了网点老板。同时也联系了网管负责处理该票货异常事宜。后来网点老板回复,当天车辆出了问题,晚上可以给其安排送货。

呼叫中心在企业中扮演着双重角色,一方面向客户传递企业的产品及服务信息,对外树立起企业的形象和品牌;另一方面也需要向企业各相关部门反馈客户的需求,使企业的产品和服务得以不断优化。而这些业务方面的意见和建议,正是通过大量的客户服务受理数据进行综合分析后得来的。

上述的两段不同经历,是否意味着直营体系和加盟体系的物流公司,在对待客户投诉这方面有所不同呢?是否意味着加盟型物流公司对客户投诉就不重视呢?

其实,呼叫中心每天承接的客户信息数据量非常大,在向企业内部各相关部门传递和反馈时,需要根据各部门的需要对数据进行整理和加工,还需要根据各部门的职责和功能设定不同的反馈侧重点。

比如:产品部门多关心的是不同产品的客户关注度,产品本身的功能问题,客户对产品使用的意见建议等;而营销部门关心的则是不同的营销方案推出后市场的反映程度,客户对于营销方案的接受程度,以及营销是否取得了应有的效果等。

因而,在向各相关部门报送业务分析报表时,需要向不同部门传递他们所关心的数据,这些数据要有不同周期的对比,同时还需要在报表中体现综合分析以及对重大典型性事件的重点分析等内容。

孙红亮总监认为:「当前的客服中心,大多数还处在信息集散和挖掘中心的阶段。站在客户的角度体验各流程细节,提出建议,驱动产品或营运部门改善,也是当前客服中心的重要职能。一些运作比较成熟的企业,客服中心还承担着服务管理中心的职能。通过对内服务标准和对外服务规则的建立,推动公司整体服务水平的提升。」

实际上,越来越多的加盟型网络公司的客服已经不仅仅是集中在呼叫中心办公了。除了400呼叫中心集中受理客户投诉外,每个区域或者分拨中心都会再设立3到4个客服专员,这些客服专员承接的是对加盟商异常货物的处理,客户投诉的受理和升级处理。

也就是说,这些可以看得见的客服专员不再是隐藏在400后面的那个机械的声音了。而是直接可以服务加盟商和客户的实实在在的处理问题的客服人员了。

那么加盟型和直营型体系网点的呼叫中心到底有什么不同呢?孙总认为主要有以下四个方面:

一是服务的客户群体不同。

直营体系的物流公司客服中心服务的主要是C端客服,服务诉求相对比较随机、具有偶然性,问题比较容易处理(比较稳定的客户一般都是直接拨打门店经理的电话)。

而加盟体系的物流平台客服人员服务的主要是加盟商,具有比较稳定的合作关系,服务诉求比较高,尤其是一些问题处理不满意的地方,就会在群里直接@老板。

二是处理难度不同。

直营体系具备比较强的话语权和约束能力;而加盟体系每一家都有自己的操作流程和模式,在处理问题的时候,牵涉到不同的利益主体,因此处理起来难度比较大。

三是对结果的要求不同。

直营类更多地是将工单直接派发给门店,没有对过程和结果进行监控,最后只是通过责任判定进行考核。

而加盟体系的是要对结果负责,一旦问题受理,全程进行跟踪直到有处理结果,然后回访客户,形成业务闭环。对每一个具体问题的处理满意度进行监控并执行奖罚措施。现在已有一些加盟型物流平台推行了这种全新的客服运营模式。

■ 四是承担的职能不同。

很多直营体系内的客服中心更多承担的是一种信息汇总与挖掘,将客户声音进行反馈;而加盟体系的客服中心不仅仅是承担数据分析与挖掘,更多的是以客户视角推动公司业务流程的优化和完善,从而提升客户服务体验。同时,加盟体系客服中心还通过其在枢纽的客服人员对加盟商客服进行教育培训、质量监控和资源支撑。

而对于影响呼叫中心处理客户投诉工单的效率因素,卡行客服中心总监孙总表示主要有三点:

■ 一是要看公司对400的定位是什么。

如果只是服务受理的窗口,就不具备闭环的功能,那么过程和结果就很难监控。最多就是对末端执行环节进行处理结果(时长数据、满意度数据)进行考核,对于问题的即时处理和客户满意度提升无实际作用。

二是看公司决策层面是否赋予客服部门必要的资源支持和政策工具。

客服代表客户的利益,与经营或者运营部门存在天然的定位差异,如果公司层面不能赋予客服这种权力,则客服在做过程跟进和结果管控的时候,就缺乏足够的话语权,阻力重重。

三是看是否有系统工具的支撑。

很多公司的客服,其工单难以流转至一线业务部门,尤其是在加盟体制下,标准化管控能力相对直营网络偏弱,系统连接程度低,交互界面少,那么就会存在工单信息无法流转的问题。

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而相比较于网络型公司的投诉工单,传统的专线物流公司的处理模式又是什么样的呢?

传统专线公司的处理模式优点就在于,可以和老板直接对接,处理问题直截了当,简单而迅速有效。而缺点就是,你投诉的对象是这家专线的老板,而被投诉的对象却恰恰是这家专线,犹如你拉着一个家长的手,告诉他家的孩子有什么缺陷。所以,也会有个别老板对待投诉置之不理,「死猪不怕开水烫」的情形产生。

实际上,客户在正常情况下,是很少和呼叫中心的人打交道的,而一旦拨打了400投诉电话,就说明客户是想得到一个合理的解决方案。如果物流公司在对待400工单采取的是推诿、扯皮、冷淡,甚至是直接石沉大海,无人问津。我想,再想挽回客户对该公司的信任是很难的。

一如笔者在采访南京某电气物流负责人时提到的,我们平时都很少去打呼叫中心的电话,除非我们发现货物异常而又得不到解决方案。而有些公司的客服人员态度很是不好,打了投诉电话也得不到任何回复,这样的公司我们肯定不会再去和他们合作!有异常很正常,但是有了异常得不到及时解决,就说明这家公司是不值得信赖的物流公司!

无论加盟型的还是直营型的,如果在客户投诉后有专职人员对接、跟进处理,我想,这不仅是这家物流公司对待客户的一种态度体现,更能反馈出这家公司管理水平。

窥一斑而知全豹,一个小小的投诉工单,折射出这家物流公司对待客户是否尽责。如果不能正确及时有效的处理客户异常投诉,天天喊着以客户为本的服务理念又有谁能相信呢?


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